Come stabilire le priorità quando tutto sembra importante

Ovvero sei tecniche di prioritizzazione per smettere di lavorare sulle attività sbagliate.

È universalmente riconosciuto che non abbiamo (quasi) mai abbastanza tempo per fare tutto quello che dobbiamo fare. È altrettanto frequente non riuscire a definire in modo efficace quali attività ci conviene fare prima e quali invece possiamo rimandare.

Il problema principale è che a colpo d’occhio tutto nella nostra to-do list sembra importante. La realtà dei fatti è che non tutto ha la stessa priorità, ma spesso non siamo in grado di riordinare e gestire i task in modo efficace.

È qui che entrano in gioco le cosiddette “tecniche di prioritizzazione”: dei veri e propri framework che possono aiutarci a valutare la necessità e l’urgenza di ogni attività nel nostro elenco.

Che si tratti di attività da fare, di funzionalità di un software da sviluppare o di faccende domestiche, capire quale è l’ordine migliore per eseguire i tuoi compiti ti renderà la vita sicuramente più facile!

 

Le tecniche di prioritizzazione

Le tecniche esistenti sono davvero tantissime, quindi noi abbiamo fatto una selezione delle 6 più rappresentative, utilizzate ed efficaci:

Prima di iniziare procurati dei post-it – virtuali o cartacei – e scrivi su ciascuno di essi un compito, task o feature del tuo prodotto. In base alla natura del lavoro che stai affrontando puoi decidere se scrivere in modo “macro”, per avere una visione grandangolare del progetto, o se andare più nel dettaglio, ad esempio per stabilire con esattezza l’ordine di priorità delle caratteristiche di un prodotto.

Fatto? Sei pronto per iniziare!

 

 

 

Lean Prioritization

La matrice di prioritizzazione Lean può aiutarti nel processo decisionale per identificare ciò che è importante rispetto allo sforzo richiesto.

Tutto ciò che ti serve è disegnare un simbolo “più” e contrassegnare “valore” e “sforzo” lungo gli assi verticale e orizzontale.

  • Valore: il valore generato per i tuoi clienti (asse verticale)
  • Sforzo: lo sforzo richiesto per completare l’attività (asse orizzontale)

In questo modo si formano 4 quadranti in cui posizionare i post-it valutando di volta in volta il loro peso rispetto ai due assi. Sull’asse verticale misuri quanto valore la caratteristica può apportare al tuo progetto, mentre sull’asse orizzontale valuti le risorse (in termini di tempo o denaro) necessarie per completare l’attività.

Dopo aver mappato tutte le attività è il momento di bilanciare: tutte le funzionalità dovrebbero essere classificate l’una rispetto all’altra e tutti i quadranti riempiti in modo quasi omogeneo.

La prioritizzazione Lean è un metodo semplice da usare e ti consente di determinare rapidamente il valore che puoi creare rispetto allo sforzo richiesto.

 

Matrice Valore Vs Rischio

La matrice 2×2 può essere utilizzata come base anche per altri approcci di prioritizzazione, ad esempio Valore vs Rischio. In questo caso i due termini vengono posti sugli assi ortogonali in modo da creare una matrice con 4 quadranti: le attività vengono posizionate valutandone di volta in volta i livelli di rischio e valore.

Il rischio di ogni attività può essere interpretato secondo una di queste definizioni:

  • Rischio di pianificazione: potrebbe non essere finita nel tempo che abbiamo a disposizione/entro il termine previsto?
  • Rischio di costo: potrebbe costare di più rispetto a quanto consentito dal budget?
  • Rischio di funzionalità: potremmo non essere in grado di svilupparla/produrla?

Da un lato, evitare i punti rischiosi e dare la precedenza al valore elevato porta al vantaggio di sviluppare gran parte del prodotto prima di incontrare grossi ostacoli. Dall’altro dare la precedenza agli elementi ad alto rischio potrebbe portare a un lavoro non necessario su funzionalità meno preziose o urgenti.

L’obiettivo è trovare un approccio equilibrato, scegliendo prima le attività nel quadrante alto rischio / alto valore, poi quelle a basso rischio / alto valore e infine basso rischio / basso valore, mentre è meglio evitare del tutto le attività ad alto rischio / basso valore.

 

Matrice di Eisenhower

Perfino il presidente Dwight Eisenhower sviluppò un metodo che lo aiutasse a stabilire le priorità e a gestire le numerose questioni ad alto rischio che ha affrontato come leader degli Stati Uniti.

Oggi, anche grazie al suo approfondimento nel libro “The 7 Habits of Highly Effective People” di Stephen Covey, la matrice di Eisenhower è diventata un framework per la gestione del tempo e il processo decisionale ampiamente utilizzato nel mondo degli affari.

Questo approccio consiste nel disegnare una matrice 2×2 con l’asse x suddiviso in “Urgente” e “Non urgente” e l’asse y etichettato come “Importante” e “Non importante”. È possibile posizionare gli elementi in ciascuno dei quattro quadranti con questo semplice ragionamento: eseguire, decidere, delegare ed eliminare.

  • Esegui le attività nel quadrante 1: sono gli elementi urgenti e importanti e, quindi, richiedono la tua azione immediatamente.
  • Decidi quando affrontare le attività nel quadrante 2: si tratta di questioni importanti ma non urgenti e pertanto non richiedono la tua azione immediata.
  • Delega i compiti nel quadrante 3: sono elementi urgenti che richiedono un’attenzione immediata ma, poiché non sono importanti, non richiedono necessariamente il tuo tempo e possono quindi essere assegnati a qualcun altro.
  • Elimina gli elementi nel quadrante 4: non sono importanti o urgenti, quindi nella maggior parte dei casi puoi semplicemente cancellarli dalla tua lista.

Questo metodo è particolarmente efficace per fare ordine perché, come disse lo stesso Eisenhower, “Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante”.

 

Metodo MoSCoW

Le richieste/ features vengono classificate in 4 categorie che determinano anche il nome del metodo (il termine MoSCoW è infatti un acronimo delle iniziali delle categorie, con l’aggiunta delle O per renderlo una parola più memorabile… e pronunciabile!).

Must have: sono le attività al cuore del prodotto o progetto. Se anche una sola di esse non è inclusa, il progetto è considerato un fallimento.

  • Senza di esse il prodotto non è fattibile o autosufficiente
  • Non negoziabili, non è possibile consegnare il prodotto senza di esse

Should have: sono le attività importanti ma non cruciali. Possono portare notevoli vantaggi in termini di valore di business o numero di persone colpite.

  • Importanti ma non vitali
  • Può essere “doloroso” lasciarle perdere, ma il prodotto può reggere senza di esse

Could have: sono le attività desiderabili ma non necessarie. Di solito si tratta di miglioramenti a basso costo del prodotto.

  • Desiderabili ma non importanti come gli Should have
  • Da fare solo in caso di extra time o budget

Won’t have: sono le attività meno critiche o addirittura non allineate con la strategia. Possono essere definitivamente abbandonate o riconsiderate per versioni future.

  • Da non avere in questo momento o fuori budget
  • Piacevoli ma non di grande impatto

Il metodo MoSCoW è utile per identificare il 20% delle cose davvero essenziali che ti consentiranno di ottenere l’80% dei risultati.

 

Impact Effort Prioritization Matrix

In questo metodo il compromesso di cui si tiene conto insieme al valore è la complessità: ogni attività viene valutata in base a quanto sarà facile da implementare.

Nell’Impact Effort Prioritization Matrix i due termini vengono posti su due assi ortogonali, sulle x “Fattibilità per il team” e sulle y “Valore per l’utente”. Posizionando le attività in base agli assi vengono automaticamente inquadrate in 4 zone:

  • No-brainers: sono quelle che danno il miglior rendimento in base allo sforzo;
  • Big bets: forniscono rendimento a lungo termine ma possono essere più complesse da eseguire;
  • Utilities: non richiedono molto impegno, ma non offrono nemmeno molti vantaggi;
  • Un-wise: attività che richiedono molto tempo ma sono di basso impatto, che quindi probabilmente dovrebbero essere evitate o posticipate.

Le iniziative che offrono il massimo valore e richiedono il minimo sforzo rappresentano gli elementi prioritari da aggiungere alla roadmap del progetto. Le iniziative che ricadono sull’altra estremità dello spettro, promettendo un valore aziendale relativamente basso e un alto grado di difficoltà, dovrebbero probabilmente essere accantonate.

 

Kano Model

Se ti interessa dare la priorità alla soddisfazione e al piacere del cliente, il modello Kano è una delle opzioni migliori.

Noriaki Kano, professore di Quality Management della Tokyo University of Science, ha capito che un prodotto è molto più che un insieme di funzionalità: anche le emozioni provocate nei clienti sono di fondamentale importanza.

Di fatto l’introduzione continua di nuove funzionalità in un prodotto può essere costosa e può aumentare la sua complessità senza aumentare la soddisfazione del cliente. D’altra parte, l’aggiunta di un’attività particolarmente interessante potrebbe deliziare i clienti e aumentare le vendite senza costare molto di più.

Il modello assegna tre attributi a prodotti e servizi:

  • Threshold Attributes (Basics): sono le attività base che i clienti si aspettano. Ad esempio, quando prenoti in un hotel, ti aspetteresti come minimo l’acqua calda e un letto con lenzuola pulite.
  • Performance Attributes (Satisfiers): queste attività aumentano il divertimento del cliente ma non sono essenziali. Nel nostro esempio, saresti felice di scoprire che la tua camera d’albergo ha una banda larga superveloce gratuita e una TV HD.
  • Excitement Attributes (Delighters): queste attività sono gli elementi a sorpresa che possono davvero aumentare il vantaggio competitivo del tuo prodotto; sono le attività che i clienti non sanno nemmeno di volere, ma di cui sono felici quando le trovano. Nella tua camera d’albergo, potresti trovare dei cioccolatini gratuiti sul letto.

È importante considerare la natura della tua attività e il ritmo del cambiamento nel tuo settore: il Delighter di oggi può diventare molto rapidamente il Basics di domani. La tecnologia touch-screen in smartphone e tablet era un Excitement Attribute quando è stata introdotta da Apple nel 2007, ma è diventata presto un’attività base comune a molti dispositivi elettronici.

Il Kano Model è molto utile quando stai cercando di trovare ciò che soddisferà i clienti e aumenterà il loro amore per il prodotto, pur rimanendo realistico su ciò che lo sviluppo del prodotto può fare prima di ogni rilascio.

 

 

 

Perché è utile dare delle priorità

Un’efficace definizione delle priorità può fare la differenza tra il successo o il fallimento di un prodotto, poiché una buona tecnica di prioritizzazione permette di:

  • identificare rapidamente le attività su cui dovresti concentrarti rispetto a quelle che dovresti ignorare;
  • fornire tempo per riflettere su una serie di strategie e trovare il percorso più efficiente per raggiungere gli obiettivi e ridurre gli sprechi di tempo e fatica;
  • riportare i progetti in carreggiata, allineando le priorità del team e identificando le migliori soluzioni a un problema.

Condividere il processo di prioritizzazione può aiutare a lavorare in armonia. In questo modo il rischio di pregiudizio cognitivo del singolo viene notevolmente ridotto e si crea l’accordo necessario per proseguire in velocità e serenità.

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